Ο Παναγιώτης Θρασυβούλου αναλύει τα θέλω του σύγχρονου εργαζόμενου και συνάμα τις προκλήσεις που δεν έχει αντιμετωπίσει ένας επαγγελματίας που δραστηριοποιείται στη διαχείριση του ανθρωπίνου δυναμικού.
Πόσο έχει αλλάξει ο τρόπος διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης, τα τελευταία χρόνια;
Είναι αλήθεια ότι οι τάσεις της εποχής έχουν επηρεαστεί σημαντικά, αλλά παράλληλα προσφέρονται ακόμα πιο δραστικές αλλαγές στον τομέα της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού. Οι τάσεις αυτές εστιάζονται στην αυξημένη κινητικότητα των εργαζομένων, στις μεγάλες δημογραφικές αλλαγές και στις νέες τεχνολογίες και αυτοματοποιήσεις. Οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει πλέον να ανταποκριθούν σε νέα δεδομένα αναβαθμίζοντας τις δεξιότητές τους και οι διεκδικητές πιο αποφασιστικά μια θέση στο τραπέζι λήψης στρατηγικών αποφάσεων.
Ποιες είναι οι προκλήσεις σχετικά με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού σήμερα;
Στην Κύπρο, διαχωρίζω τις προκλήσεις ανά δεκαετία. Στην τρέχουσα δεκαετία που διανύουμε θεωρώ πως οι κύριες προκλήσεις αφορούν την ενέργεια της ηγετικής προοπτικής των στελεχών πρώτης γραμμής, στον αποτελεσματικό ψηφιακό μετασχηματισμό και τη βελτίωση των οργανωτικών δομών και της εσωτερικής οργάνωσης, ούτως ώστε οι Οργανισμοί να μπορούν να προσελκύσουν και να διατηρηθούν ταλέντα όλων των ετών , προσφέροντας αυτό που ονομάζουμε «ολιστική εμπειρία εργαζομένων».
Οι χιλιετίες έχουν μεγαλώσει και πλέον καταλαμβάνουν την πλειονότητα των διευθυντικών θέσεων στους Οργανισμούς τους. Πέραν τούτου, παρατηρούμε τη μαζική ένταξη της γενιάς Ζ στην αγορά εργασίας, αλλά και την παραμονή ατόμων μεγαλύτερων σε ηλικία στην εργασία τους. Αυτό το «μίγμα» γενεών μπορεί να καταστεί είτε εκρηκτικό είτε πραγματικά αποτελεσματικό, όσον αφορά στην απόδοση. Κατά την άποψή μου, το βασικό κριτήριο για το κατά πόσον αυτά τα νέα δημογραφικά δεδομένα θα ενισχύσουν την αποτελεσματικότητα των Οργανισμών αναγνωρίζεται στην ηγετική ανάπτυξη και στις βασικές διαπροσωπικές και συναισθηματικές δεξιότητες των διευθυντικών στελεχών. Αυτή είναι και η μεγαλύτερη πρόκληση των στελεχών ανθρώπινου δυναμικού, να μπορέσουν δηλαδή να προχωρήσουν στην προσπάθεια ηγετικής ενέργειας των διευθυντικών στελεχών, ιδιαίτερα μέσα από το νέο πλαίσιο τεχνολογικού μετασχηματισμού.
Κατά την επόμενη δεκαετία η μεγαλύτερη πρόκληση θα αφορά στη συνύπαρξη ανθρώπων και μηχανών/αλγόριθμων. Με λίγα λόγια, κατά την επόμενη δεκαετία το στοίχημα των Οργανισμών θα είναι στο πώς θα αξιολογηθούν και θα μεγιστοποιηθούν οι ανθρώπινες δυνατότητες μέσα σε έναν κόσμο ψηφιοποίησης και αυτοματοποίησης.
Στην εποχή των χιλιετίας και των των ηλικιωμένος (65+), ποιο είναι το ιδανικό μείγμα εργαζομένων για μία επιχείρηση σήμερα;
Κατά τη γνώμη μου δεν υπάρχει ιδανικό ηλικιακό μίγμα, αφού οι δεξιότητες που θα απαιτηθούν για την εκτέλεση της εργασίας εξελίσσονται διαρκώς. Αυτή η διαρκής εξέλιξη σημαίνει πρακτικά ότι όλοι οι εργαζόμενοι και οι Οργανισμοί τους θα πρέπει να επενδύσουν στη διάγνωση της γνώσης και των δεξιοτήτων, ανεξαρτήτως ηλικίας. Πέραν τούτου, θεωρώ πώς με τα νέα δημογραφικά δεδομένα η συνύπαρξη τεσσάρων ή και περισσότερων γενεών θα ήταν αναπόφευκτη και η πρόκληση θα αφορούσε την ομαλή αλληλεπίδραση μεταξύ τους. Κατά τη γνώμη μου, οι καλύτεροι Οργανισμοί θα είναι αυτοί που θα αγκαλιάσουν τη νέα πραγματικότητα και θα καλωσορίσουν την ηλικιακή ποικιλία, επενδύοντας χρόνο και κόπο στην αξιολόγηση της εμπειρίας των παλιών και του ενθουσιασμού των νέων.
Ο μισθός συνεχίζει να είναι το βασικό κριτήριο που λαμβάνει υπόψη του ένας εργαζόμενος όταν αποφασίζει για μια θέση εργασίας ή άλλοι παράγοντες όπως το ωράριο και το περιβάλλον είναι εξίσου σημαντικά.
Η άποψή μου για τον μισθό είναι ότι αυτός είναι υποκειμενικός. Οι απολαβές ικανοποιούν να εξεταστούν και ως εκ τούτου το ιδανικό μισθολογικό επίπεδο είναι διαφορετικό μεταξύ εργαζομένων. Η προσφορά ανταγωνιστικών μισθών αποτελεί πλεονέκτημα αλλά σε καμία περίπτωση δεν είναι αρκετό για την παρακίνηση και την άνοδο. Το ωράριο εργασίας από μόνο του δεν είναι τόσο σημαντικό. Εκεί που θεωρώ πολύ πιο σημαντικό είναι η ευελιξία στο ωράριο, στο πλαίσιο ευρύτερων αλλαγών που αφορούν στις εναλλακτικές μορφές απασχόλησης. Λαμβάνοντας υπόψη ότι πολύ σύντομα η εργασία freelance θα αποτελεί τη δεσπόζουσα μορφή απασχόλησης παγκοσμίως, οι Οργανισμοί θα πρέπει να επενδύσουν στην ευελιξία για να προσελκύσουν και να διατηρήσουν ταλέντα σε πραγματικό πλήθος απασχόλησης. Γενικά, οι παροχές, τα ωφελήματα και τα χρηστικά κίνητρα είναι σημαντικά αλλά σε καμία περίπτωση δεν υποκαθιστούν την ανάγκη για «εσωτερικά» ή άλλα εξίσου δυνατά κίνητρα, όπως είναι η παρουσία ευκαιριών ανέλιξης και επαγγελματικής ανάπτυξης, η αίσθηση προόδου, η αίσθηση σκοπού, το νόημα που πηγάζει από την εκτέλεση μιας εργασίας, την αυτονομία και την αποτελεσματική εξάσκηση της ηγεσίας από τους προϊσταμένους. Θεωρώ πως επιπλέον των προαναφερθέντων, η δημιουργία ενός ευχάριστου εργασιακού περιβάλλοντος (τόσο φυσικού περιβάλλοντος όσο και ευχάριστου κλίματος/κουλτούρας) αποτελεί επίσης προϋπόθεση για παρακίνηση. Εξάλλου, ο μισθός και η μισθολογική πρόοδος εκλαμβάνεται και σαν ένδειξη εκτίμησης και δίκαιης προστασίας και δεν πρέπει να αξιολογηθούν απομονωμένα. Και κάτι τελευταίο: θεωρώ πως ο μισθός ενδέχεται να αποτελεί βασικό κριτήριο για την απόφαση κάποιου εργαζομένου να προτιμήσει έναν Οργανισμό αλλά σπανίως αποτελεί κριτήριο για την εθελοντική αποχώρηση του από τον Οργανισμό. Συνήθως, οι εργαζόμενοι αποχώρησαν από τους Οργανισμούς τους λόγω της έλλειψης εσωτερικών κινήτρων και κακής ηγεσίας.
Ποιος ο ρόλος της τεχνολογίας στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού;
Το σύγχρονο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να μπορεί να ανταποκριθεί σε νέα δεδομένα. Η αυτοματοποίηση και η αξιολόγηση των ψηφιακών μέσων αποτελεί κατά τη γνώμη μου τεράστια ευκαιρία για τον επαγγελματία ανθρώπινο δυναμικό για να μην μπορεί να θέλει να διαλείψει τις απλές, επαναλαμβανόμενες εργασίες με ελάχιστη προσπάθεια και να επικεντρωθεί σε εκείνες τις εργασίες που πραγματικά απαιτούν δημιουργική σκέψη και προσθέτουν αξία. Η οργάνωση των πληροφοριών των εργαζομένων, η αυτοματοποιημένη διεκπεραίωση των μερών της διεργασίας προσέλκυσης και επιλογής, της αξιολόγησης των μέσων κοινωνικής δικτύωσης για εργοδότες, η διαδικτυακή διαχείριση της παραγωγής και των αναλυτικών στοιχείων για την αποτελεσματική λήψη αποφάσεων, ορισμένες από τις ενέργειες της επέκτασης δυνατοτήτων της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού μέσω της τεχνολογίας.
Οι εταιρείες της Κύπρου επενδύουν ικανοποιητικά στο συγκεκριμένο κομμάτι;
Οι κυπριακές εταιρείες έχουν ευαισθητοποιηθεί αρκετά. Βεβαίως, υπάρχει ακόμη πολύς δρόμος που πρέπει να διανυστούμε. Η διάθεση για επενδύσεις στην τεχνολογική αναπροσαρμογή υπάρχει αλλά πρέπει να γίνουν στο πλαίσιο ενός ευρύτερου στρατηγικού προγραμματισμού του τρόπου διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού. Η επένδυση σε επιμέρους λογισμικά γίνεται, αλλά αυτό που γενικά υπολείπεται είναι βελτιωμένη διεργασίες και η προσαρμογή των επιχειρηματικών μοντέλων, με τρόπο που να ενισχύει τη λειτουργική επάρκεια και την προοπτική του Οργανισμού. Αυτή η διεργασία θα πρέπει να προχωρήσει σε επενδύσεις σε λογισμικά και νέες τεχνολογίες.
Πώς αντιλαμβάνονται οι εργαζόμενοι τη λειτουργία των τμημάτων διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού;
Μπορούμε να σκεφτούμε τους Οργανισμούς σαν παρόχους ολιστικών εμπειριών. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να βιώνουν την εργασία τους με τρόπο που δεν είναι ευχάριστος και συνάμα παραγωγικός. Αυτή η λογική προϋποθέτει σημαντική επένδυση πόρων από τη διεύθυνση. Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να αποκτήσει ρόλο συντονιστή σε όλη την προσπάθεια. Η αντίληψη των εργαζομένων για το τμήμα θα πρέπει να είναι ακριβώς αυτή του συντονιστή και μεσολαβητή μεταξύ της διεύθυνσης και των εργαζομένων πρώτης γραμμής.
Ποιες τάσεις (από το εξωτερικό κυρίως) θα πρέπει να λάβουμε υπόψη μας με τη νέα χρονιά;
Η νέα χρονιά θα μας βρει με καινοτομίες και νεωτερισμούς στον τομέα της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτές οι καινοτομίες αφορούν κυρίως νέες τεχνολογίες αλλά και νέες, απλές πρακτικές οι οποίες ανταποκρίνονται στα σημάδια των καιρών. Για παράδειγμα, έχει ήδη αρχίσει η εισαγωγή και η εγκατάσταση λογισμικών προγνωστικά άτομα, που έχουν τη δυνατότητα να λάβουν και να επεξεργαστούν τεράστιους όγκους πληροφοριών (μεγάλα δεδομένα) από τους ίδιους τους εργαζομένους και τις διενεργούν προβλέψεις. Επίσης, βλέπουμε την τάξη εμπλουτισμού των HR Information Systems με Τεχνητή Νοημοσύνη και Ευφυείς Αυτοματισμούς, αλλά και την παρουσία bots που αυτοματοποιούν τις εργασίες της πρόσληψης και της ένταξης νέου-εισερχομένων στελεχών. Πέραν τούτου, βλέπουμε νέες τάσεις όσον αφορά την οργάνωση της εργασίας, τις τάσεις που δεν έχουν να κάνουν μόνο με την τεχνολογία. Για παράδειγμα, βλέπουμε την αυξανόμενη παρουσία των κοινόχρηστων ή συνεργατικών χώρων, χώρους δηλαδή που φιλοξενούν εργαζομένους οι οποίοι εργάζονται συνήθως για πέραν ενός εργοστασίου. Επίσης, βιώνουμε μια απλοποίηση συστημάτων και διεργασιών, ειδικά όσον αφορά τα συστήματα στοχοθέτησης, αξιολόγησης και γενικά της διαχείρισης από παραγωγή. Τέλος, βλέπουμε μια αύξηση στις επενδύσεις για e-learning, σύγχρονης ή ασύγχρονης ηλεκτρονικής τηλε-μάθησης.
Του Μάριου Ρούσου